達爾文與魔鬼

這是一篇哈佛商業的文章，我覺得這是我今年看到最好的文章。

由科學到科技，再到商品化，才能讓企業賺到錢。但是商品會有生命週期，在越來越多的競爭者進入後就會慢慢成熟；而新的科技發展後，商品也會因為舊科技被取代而逐漸走到末期，這個原理大家大概都知道。

而近年來「創新」被每一個企業當做口號來講 (雖然並不是每一家都在創新)，但是企業真的有創新的策略、具體作法? 大概很少。

扯個題外話，我有個感覺是：「公司的口號大概就是該公司最缺乏的東西」，例如：「安全第一」，大概就是這個工地常有工安問題、「品質第一」大概就是這公司品質常有問題，「團結和諧」就表示這裡鬥的很兇。

回到這篇文章，它講的是在不同的生命週期，對於商品的「創新」應該有不同的重點。

例如：在產品處於生命週期末期，開始衰退的時候，再去搞產品創新或是應用創新，大概是徒勞無功的；反而是要追求商業模型或是整個產業結構的創新才有效益。例如：智慧型手機開始興起時，它慢慢的侵蝕了傻瓜數位相機的市場，但是很多數位相機廠商還是拼命在產品上加上更多的功能 (我還看過在數位相機上加入可以聽mp3的功能，不過是有誰會想要拿個數位相機來聽音樂呀！)，但是還是沒有辦法挽回數位相機慢慢消失的市場。

而我們常常講的破壞性創新，則是比較適合產品一開始引進的時候。最有名的例子當然就是加州水果公司了，它引進的iPhone、iPad都是透過新科技的運用而製造出新的市場。

不過因為現在產品生命週期越來越短，企業如何即時的調整創新策略與重點則是一個很大的挑戰。而舊產品的企業要如何面對產品的衰退，也更是一個困難。

台灣過去在PC供應鏈上取得很大的成功，因為WinTel架構，讓台灣發展出電腦完整的供應鏈生態，包括上游的晶圓、面板、記憶體、被動元件、PCB板，到主機板、周邊零件、代工組裝。台灣基本上是在生命週期的成長期時透過「流程創新」 (process innovation，而且是專注於製造、接單流程的創新) 來取得這個成功。但是對於更前期的破壞性創新、應用創新與產品創新，其實是沒有投入的；對於成熟期後所需要的體驗創新、行銷創新、業務模式創新更是沒有經驗。

由HTC的例子就可以看到這個問題，初期在產品創新、流程創新，HTC是取得一些領先的，例如它比蘋果更早一步推出觸控手機。但是當產品漸漸走到生命週期的下一個階段，在體驗、行銷部份的缺點就慢慢漏餡了，慢慢的被競爭對手拉開差距。相對的，小米在智慧手機中期才切入，而它就專注於體驗、行銷模式的不同來取得市場。

另一個例子是當初Wii的推出，工研院也說到那些技術它都有，但是我們就沒有能夠轉換成應用創新，而只停留在技術研究階段。

我們一直說台灣處於悶經濟狀態，而我們是不是應該看一下這個部分，是不是我們都還是只看「流程創新」而不知道去看其他的重點呢？


https://hbr.org/2004/07/darwin-and-the-demon-innovating-within-established-enterprises